Atomic_recruitment
第4章
中国

原子招聘:最近我为你做了什么?

杰夫胡
原子招募
招聘中国跨国公司
45名员工,成立于2005年

胡杰夫(Jeff Hu)在南加州长大,他学到了两个重要的经验。首先,他的父母教育杰夫尊重、关心、倾听他人。如今,他“通过分享来领导”,体现了这一教训。

其次,在高中时他在Gap的第一份工作中,他发现没有一份工作是容易的。这就是为什么他们称之为“工作”。所以在他很小的时候,他就意识到在大学毕业进入职场之前,职业规划的重要性。

一如既往,大学一毕业,他就成为了一名管理顾问,在创业公司工作,并在中国创办了自己的企业。与此同时,他的妻子李丽娜(Lina Li)和一位商业伙伴于2005年在上海创办了原子招聘(Atomic Recruitment)。2008年,杰夫卖掉了自己的公司,读完了MBA,加入了原子。

招聘机构是一个招聘机构,即在中国跨国公司中的高级中国人才,雇用了四十五个人,在上海和北京设有办事处。由于船上船上,杰夫从他的妻子(自交换职业以来)的业务发展,营销和人力资源行动中取得了一倍,客户的数量增加了一倍,并制定了一个级别的专业精神,从竞争对手区分原子。

因为原子的客户是外国跨国公司,他们期待并要求提供非常高的服务。杰夫和他的合作伙伴知道如何满足并超越许多国内业务无法匹敌的期望。原子,也通过它们使用技术将自己与包装分开。即使是回到了十五岁左右的员工时,该公司通过将其技术基础设施建立在一个100人招聘公司的水平上,公司投资于他们的未来。因此,原子的CRM和数据库非常强大,足够灵活,以扩展他们的支持甚至是一百名人员。

原子招聘相对于其他公司的另一个优势是,它的文化培养了家庭式的环境,在这种环境中,员工感到足够舒适,愿意留下来,而不是在充满选择的市场中寻找其他机会。对Jeff来说,像经营家族企业一样经营Atomic意味着要保持强烈的道德规范,通过公平、透明和包容来建立与员工之间的信任。

Jeff和团队花了很多时间创造了上述的竞争优势。当然,在整个过程中,他经历了胜利和挫折。在Jeff反思Atomic的成长和成功时,他透露了以下指导和学习:


庆祝性能

在原子学,一个大板名单和堆栈排名每个人的姓名和销售数字。所以没有隐藏和没有隐藏的议程。在硬币的另一边,每季度都开始开球,荣誉高成就者,顶级媒体和击中目标的员工。他们在这个庆祝活动期间释放了五到十个奖项。在击中公司伸展目标之后,他们甚至乘坐了中国热带海滩度假村的海南岛的公司之旅。

尽管宏观经济条件发生变化,但许多企业为他们的员工和刚性坚持他们的目标。在Atomic,杰夫根据经济和人们表演,每季度调整员工的季度奖金。由于80%的员工补偿是委员会,这些额外的基于奖金的目标是可变的,以使员工在不令人生畏的情况下保持员工激励和挑战。


新员工伙伴制度

为了让员工融入并适应Atomic的文化,每个新员工都被分配了一个朋友,由他向其他人介绍新员工。这位朋友也是新员工在公司运营和政策方面的咨询对象。他们不会因职位而歧视:伙伴制既适用于管理顾问,也适用于实习生。


清除职业发展道路

Jeff Hu意识到,提供一个透明的职业道路是留住人才的关键。这包括指导以及对他们的职业目标的个人兴趣(例如为他们进入硕士项目提供支持)。他花了大量时间平衡每个员工的目标,同时将它们与Atomic的目标保持一致。


释放文化

像许多公司一样,原子有特派团和文化价值。而且像许多公司一样,这些点在备忘录中表达,然后是MOTHBALLED:即使是高管不能背诵它们。杰夫认为原子的文化价值观被困在他们的小册子中并没有完全传达给公司。

一种策略是聚焦这些价值观并达成一致。Jeff和他的商业伙伴之间有一些推拉,后者有着更传统的中国观点,认为过多的时间花在沟通和评论上会影响利润,而Jeff专注于用户留存。

在原子,他们有一个很好的座右铭:“把人们放在能量上。”我认为一旦愿景,使命和价值观是传播的(在接受这次采访时重新启动的吉夫是杰夫在呼吁上),原子的文化作为竞争优势只会加强。


不要将公司政策改为警察少数民族

在某一点上,原子启动的策略更改专门针对一或两个人的操作。公司的每个人都知道这些改变是为了解决这些人的行为。经过反思,Jeff并不认为这是一个好的商业或文化决策,并且在事后看来,他应该直接与个人处理这种情况,而不会影响到公司其他95%的人。

我完全同意。我对调整公司政策来监管一个或几个滥用职权的人感到内疚。每个人都很清楚我们为什么要做这个改变,以及改变的目标是谁。但不幸的是,那些没有虐待的人也受到了惩罚。

向前迈进,我想创造一个高级问责制的文化,人们彼此持有对彼此负责。如果我必须训练某人,那么谈话可能会关注他们长期与我们试图创造和嫉妒保护的文化。

——大卫妞妞


与执行教练一起成长

Atomic聘请了一个外部顾问,为他们的高管创造一个公平和舒适的环境,使他们之间的沟通透明。在Jeff看来,下一步是让教练对每位高管进行全方位的评估,从而将流程提升到另一个层次。这样就创建了一个不具威胁性的论坛,讨论高管们如何以个人和团队的方式改进工作。改变一个公司的文化——正如我们所知道的,倾听所有这些试图这么做的高管的声音——需要时间,它从高层管理人员的买进开始。然后,中层管理人员更致力于前瞻性的实践,整个公司都是同步的。


结论

我认为杰夫胡的父母会为他们的儿子汲取自己的生命教训,现在“通过分享”的原子。我认为招聘可以是一个非常交易,数字为基础,“你最近对我做了什么?”业务类型。因此,让我看待与Jeff的Deft触摸和影响力,原子是融入可持续的和难以复制的优势,如专业,透明度和文化,让公司向客户和候选人提供了高潮。由于原子仍然蓬勃发展,我认为公司的下一次演变将是管理层与他们的执行教练成长,并将文化自由设定。