Dh_shuttlecocks
第六章
香港

DH羽毛球:羽毛球生意

邓肯洲
DH羽毛球
羽毛球和相关商品的制造商
1300名员工,成立于1978年

周华健的第一份工作是为家族企业双喜羽毛球有限公司(DH)工作,把小贴纸放在他父亲从1978年开始制造的羽毛球里。

安东尼·洲,邓肯的父亲和DH的创始人,是一位拼命地想切换职业的银行家。在派出一千封信寻求机会之后,他发现了一个海外的人,他们正在努力获得羽毛球。那时,Shuttlecocks是通常在英格兰制造的专门对象。

克服官僚主义,邓肯完成了他的第一笔交易。安东尼开始在中国大陆生产羽毛球,并垄断了一个快速增长的利基市场。随后,他建立了第一家工厂,收购了顶级RSL品牌,并为Prince、Wilson、Head等知名品牌签订了生产协议。从那以后,该公司随着羽毛球的日益普及而发展壮大。

作为一个孩子做贴纸责任,邓肯开发了一个家庭责任感,尊重维持业务的小努力。他去了英格兰,担任学校,曾担任工程师,并在回到香港赢得了MBA,以运行营销DH。

双喜临门雇佣了1300名工人,约占该厂工人总数的一半。总部设在香港,一个主要分销商在欧洲,一个销售办事处在中国。在邓肯加入之前,公司的员工流动率高达20%到30%。他成功地将这一比例削减了一半,并启动了额外的增长战略。

以下是邓肯为公司发展和保持DH在游戏中的领先地位所做的一些事情。


抓住老虎的脚趾,如果他叫放他走

为了使运作更易于管理,卫生署不得不减少销售人员,因此他们将办事处从四个精简为两个。邓肯把管理其他办公室比作试图拴上一只懒虎和一匹野马。一方面,他与潜在的不稳定但无效的关系作斗争,另一方面,他面对的是一个需求和愿望与企业不相容的企业家。砍掉这两个办公室既痛苦又昂贵,但他现在感到宽慰,因为重组公司结构的石板相对简单。


坚持完美的契合

通过放弃“野马”,他明白了为一家小众产品公司招聘员工是很困难的。顶级人才的期望超出了公司的可能性范围。现在,DH寻找的是能够融入他们的行业并有能力成长为一个可管理的角色的人。

另一方面,邓肯不会害怕解雇不适合公司的人。他相信,坚持自己的愿景并承担风险将带来令人惊喜的招聘和意想不到的惊喜。“你永远不会真正知道,”他断言。“最好是动态地改变,顺应当下,做出最好的决定。”

我曾经因为雇佣了一些并不是NetConversions最适合的人而感到内疚。NetConversions是一个咨询密集的业务,所以每当我们赢得一个大的合同,我们必须回头雇用人员为项目配备人员。(这也是为什么我想在一个基于产品的公司工作,而不是基于服务的公司)。

当我们雇用这些额外的人,我承认我是绝望的。事后看来,我们应该协商一个循序渐进的项目启动,为现有员工提供奖金,让他们工作更长时间,或者拒绝这个项目。一个不称职的员工所带来的附带伤害是巨大的。我认为正确的长期解决方案是不断地建立关系网,并建立一个强大的候选者队伍,这样你就可以随时利用他们。总是招聘!

- David Niu.


持有包容战略峰会

邓肯的更高层次的管理方案是为全球1300名不同级别的DH员工举办大型战略峰会:一个为国际,一个为中国大陆,一个为香港。这些峰会让他能够退后一步,倾听员工们讨论新想法。他注意到,一些通常蛰伏和安静的更保守的经理非常热衷于拥有一个平台,以至于他们无法停止说话。betway必威菲力滨官网

这些聚会的独特之处在于,邓肯还囊括了他的顶级客户。他们会惊讶地收到问题,但让他们参与到“开始、停止、继续”的讨论中会产生无价的反馈。对邓肯来说,这些会议的另一个重要方面是在讨论的“外部”。他主持了这次峰会,他认为这次峰会让人们能够自由交流。如果他参加了会谈,方向可能会有所不同,所以他保持观望。


学习飞机、火车和汽车

邓肯还与他的销售人员一起旅行,乘坐五小时的巴士和基本,经济的住宿。他需要时间来做这一点不仅仅是为了债券,而且因为他的销售人员给了他他们收集的最好的想法,他们从顾客身上走上前线。一个这样的成功的想法是将一个贴纸放在球拍上的技术规范,以便在没有销售人员时,球拍将销售。通过一种不会非常改变的产品,Duncan通过与员工保持联系,密切关注他的客户的不断发展需求。


改善条件以增加留存率

工厂员工每天处理1.5吨的鹅羽毛,在有限的冷却和普遍困难的条件下。在邓肯到达DH之前,工厂似乎不需要“文化”。臭味难闻,工作繁重,中国劳工似乎对一份稳定的工作很满意。但他们的流动率高达20%到30%,所以邓肯意识到他们需要做些什么来留住他们的工厂员工。因此,他们改善了工厂的设施,自动化了一些流程,以改善条件和质量。听说有16种羽毛是手工分类的,我很惊讶,直到最近才实现自动化。


建立一个“工作家庭”

该公司还庆祝各方,嘉年华和旅行的特殊场合。邓肯将办公室和工厂员工纳入公司活动,以创建一个更严格的社区,这有助于保留。邓肯谈到了他的工厂工人在他们为期两周假期之前享受的新年庆祝活动。员工喜欢花时间在一起。让新的一年的活动感觉像一个家庭庆祝,让工人有理由返回假期后的DH。如果他们带着朋友加入公司,DH会给他们一个现金奖金。


让不同的团队使用不同的风格

邓肯坚信,只要有可能,就应该将不同部门的员工整合到一起,但他也承认,并不是所有的经验都成功了。他主持了中国和香港办事处的联合战略峰会,这两个地方有两种截然不同的企业文化。

香港办事处的员工希望拥有更多的所有权,并积极主动地提出新想法和公开交流。然而,当中国大陆登山队到达山顶时,他们的态度很谨慎。他们专注于接受指示。这种态度抑制了香港员工,他们突然变得安静,一整天的日程变成了3个小时的活动。邓肯整整一周都睡不着,躺在床上分析出了什么问题,直到他意识到这都是文化的问题。


结论

学习不同的风格,尊重不同的需求是Duncan所追求的非层级管理风格。这个想法让我想起了很多Jessie Ng的经历,学习尊重她的团队在策划甚至是年度派对时的独特风格。

作为一名企业家和家族企业的成员,邓肯认为他的工作之一是清理垃圾,并与他的销售团队一起旅行,以体验他们正在经历的事情。在制造端工作只是他工作的一部分;他还肩负着打造品牌的使命,并将DH的产品多元化,包括鞋类、服装、配饰、赛事赞助,以及其他你能看到世界级运动产品系列的一切。在这个岗位上,邓肯得到了创新的想法,并从内部到外部构建了他所设想的公司文化。